中新社西安12月24日电（ 李新献）随着建筑市场竞争日益加剧，工程项目经营性利润空间越来越小，整个建筑行业进入微利时代，建筑企业普遍感受到利润减少的压迫感。为了保证自身效益，建筑企业把目光聚焦在提升自身项目管理水平上，通过压减成本弥补经营性利润缩水，精细化管理理念应用而生。
结合驻陕央企中铁二十五局西北分公司实际，笔者认为工程项目要实现精细化管理，可以采用“一二三四五六”工作法。
一个目标：创效收益。
两大转变：由粗放式管理向精细化管理转变，由前台管理向后台管控转变。
三支队伍：管理团队、执行团队和作业团队。
四个支撑：组织机构体系、责任分工体系、会议沟通机制和过程管控机制。
五个集中：施工组织设计集中管理、劳务队伍集中管理、物资集中招标采购、机械设备集中招标租赁、资金集中管理。
六大关口：投标评审关、成本核算关、责任落实关、就按确权关、调概索赔关和绩效考核关。
一个目标
利润是企业生存和发展的根本，虽然国有企业有其必要的社会责任，但不影响国有企业是市场企业的本质属性，要旗帜鲜明的讲政治，没有政治观念和大局意识，就难以把握住习近平新时代中国特色社会主义时期带来的新机遇和新机会；也要直言不讳的讲效益，失去了效益这一本质属性就无法在市场经济中形成核心竞争力，失去了竞争力也就面临着被市场淘汰出局，所以利润既是企业生存的根本，也是发展的关键所在。
两大转变
粗放式管理形象地说是上下一般粗，基层项目管理层对企业的管理制度不加细化和深化，照搬给项目执行层，执行层在比较宏观的管理框架内生硬执行和随意发挥造成漏洞百出；而精细化管理是要从上至下形成由点到线、由线到面的金字塔形管理模式，层层细化、层层深化，末端的执行层要形成一张细密的管理网格，全面包裹整个工程项目施工生产的全过程。
传统的项目管理类似于承包制，公司给项目制定了量化的指标，项目管理人员围绕具体指标进行高度自治，在项目拥有极大的管理权限，公司更多的是进行最终考核，换句话说：只要任务指标实现，过程中公司不插手项目内部的管理事宜。造成工程项目的命运基本取决于项目领导人员的管理水平。精细化要求公司本部管理要贯穿项目始末，主要管理环节要掌控在公司本部的权限内，在更高的平台上，由更高水平的人员把控全局，制定施组、协调资源，最有代表性的管理方法就是法人管项目，法人直接指导项目重难点事宜，本部业务部门代表法人处理一般性管理事宜，项目管理层更多的是按照公司本部指令指挥现场施工生产。
整体转变过程是项目管理权逐渐向公司本部收容，基层项目管理层逐步向施工生产现场靠拢。
三支队伍
管理团队。项目管理团队由公司本部管理人员和项目领导人员共同组成，由两个层级组成一个管理团队。项目管理人员要切实执行公司本部既定的管理思路，过程中积极反馈偏差和问题，两级联动优化和修订管理思路，确保管理思路始终符合项目建设实际；公司本级也要加强调研、检查，掌控项目实际发展情况，避免闭门造车。
执行团队。项目中层管理人员属于项目管理的执行层，必须严把安全质量、卡控进度成本，要有明确的节点目标和责任成本意识，把项目管理层的管理意图不折不扣地落实到施工现场，过程中把握好指导、卡控和服务三个方面，直接管到实体工程结构物和作业队伍，属于最末端的管理层。
作业团队。作业团队由现场技术员和劳务工人组成。技术员要有两方面意识：一方面明确自己对劳务队伍的管理权，队伍必须按照技术交底和施工规范施工，确保安全质量；另一方面真正把自己融进作业团队，要领着干，而不是看着干。劳务队伍必须进行岗前安全和作业培训，能够熟练掌握作业技能，严禁边干边学、边学边干，影响团队协作，也埋下安全质量隐患。
四个支撑
组织机构体系。按照企业机构设置及项目实际特点，建立合理的组织机构体系，强化机构职责，重点做好责任边界处置和牵头配合联动，真正达到机构精简、职能清晰，各司其职、目标一致。
责任分工体系。按照分工要制定较为量化的工作标准，重点推行责任成本制度，把项目管理的目标分解形成分工的标准，压实责任落实，激发工作动力，促进整体目标实现。
会议沟通机制。要定期组织会议沟通制度，横向对比各分工的推进情况，分析原因，补齐增强或调整计划，保证进度匹配。
过程管控机制。加强对施工组织方案实施的管控力度，做好过程问题及时处置，保证节点目标一一实现，以节点保整体。
五个集中
开篇布局集中编制。吃透设计图纸和现场实际，重点加强可预见性变更，提前与设计、业主单位交涉达成意见，写入实施性施工组织。重点要加强临时工程组织设计。
外部劳务集中招标。按照招标程序和《合格外部劳务名录》严把准入关，选择真正有实力、履约能力强的劳务队伍，专业的队伍干专业的工程。
物资材料集中招标。物资招标以网采集采为主、实体采购为辅，严把质量关，强调性价比。
机械设备集中招标。机械设备租赁突出运行性能，加强使用计划和调配，保证使用效率。
建设资金集中管控。资金要统筹管理，计划支出，确保供应商稳定和项目整体运转正常。
六大关口
经营阶段是工程项目效益最重要的关口，强调标前管控，严格落实标前测算制度，从源头把控好项目质量，保证经营性效益。
严格落实成本测算，建立责任预算制度，除了经营性效益外，要增加二次经营和优化管理性效益，让项目管理人员有经济效益红线意识。
强化责任监督落实机制，公司本部要按照安全、质量、效益责任书，适时监督责任落实过程，及时发现偏差和问题，督导纠偏整改，避免管两头、放中间的情况，要重管控，轻惩处。
加强业主结算计价确权，为项目建设资金提供可靠保证；加强对供应商计价结算，保证队伍稳定，产能高效，重点加强农民工资保障机制。
加强调概索赔工作，初期编制二次经营策划书，施工过程与监理、设计院、业主保持良好沟通，确认好过程资料，收尾期系统整理资料，与相关单位全面对接，确保调概索赔工作质量，把好项目管理最后一道效益关。
加强绩效考核兑现，过程考核工作质量和节点目标，完工后考核项目整体创效创誉，区分优劣，激励上进，惩处怠慢。让干的好的有荣誉感和经济收益，促进实现个人价值和培养为企业奉献的良好文化。
好的管理思路要有好的执行才能发挥能效。精细化管理思路各大建筑企业都在不同程度的应用，有成功案例，也有效果不明显的，其关键差距在于执行。关于执行，主要管理人员既要注重抓全面和重点，也要注意避免一抓到底扰乱正常管理机制；中层管理人员主抓过程管控，同时辅助做好现场意见反馈与高层方案优化联系；基层人员要全心全意的抓落实，把所有的管理落实到施工生产，形成优质的实体工程。系统联动的执行才能体现出精细化管理的作用和优势。（作者单位：中铁二十五局西北分公司总经理）
